在11月16日开幕的2018广州车展上，长安CS85完成首秀，新车溜背式的造型设计，实力圈粉当下年轻消费者。

  目前长安正在推进四大转型，并采取了一系列措施，我们最直观的感受就是长安在产品层面的快速转型。除了从传统产品向新能源和智能化转型之外，长安汽车在传统领域也没有停止转型的步伐，此次亮相的CS85，就是传统产品转型的**个跨度**的产品。

  事实上，转型也是长安第三次创新创业的重中之重，长安汽车要在管理、商业模式、产品等层面大力创新，并且从原来单纯追求销量的增长向高质量、经营质量方面转型，可以说未来效益就是长安的生命力。

  在广州车展现场，长安汽车总裁朱华荣，长安汽车执行副总裁谭本宏，长安汽车新能源副总经理夏立军，长安汽车智能化研究院院长黎予生接受了包括新浪汽车在内的媒体采访，以下是访谈实录：

媒体：有两个问题想要请教一下。今年总体来说车市不是很乐观，大家会有说车市的冬天到来了，我还听到一个说法冬天其实是创业者的季节，长安也提出了第三次创新创业，我想问问您怎么看待这个冬天创业的问题，以及您认为长安汽车具有哪些过冬的实力？另外还有一个问题，2020年马上就要股比开放了，咱们作为一个合资企业覆盖了中美日，咱们怎么看待2020年之后的趋势，以及长安会有哪些的准备？

朱华荣：这个冬天是来了，但我看还不够冷，我的判断。我们是在2016年年底公司内部感到冬天开始来了。但是还是有一点没有判断准确，没有想到来得这么快，我们的判断是明年是冬天来的时间，但是今年确实是来得比较快，这是一个总体判断。

  如何看待这个冬天，我觉得既是一个坏事，也是一个好事。因为任何事物都有它的两面性，坏事，当然我们每家企业，这个产业链条上所有企业都会面临很多挑战，包括转型。我说的这个转型里面它有很多是中国要适应这个大环境，身处一个转型期；第二，汽车产业面临着互联网、智能网联技术、商业模式等等若干技术，产业也面临一个转型。那么对于长安汽车也面临一个这种新的形势，包括原来的增长方式，商业模式等等都面临一个转型。所以我们内部叫做“三期”，三期叠加在一起，这就是长安面临的挑战。

  我刚才说，它既是一个好事也是一个坏事，坏事肯定是刚才说的挑战，好事是整个产业迟早要面对这些困难的，而这种困难的到来可以让从政府到企业，到我们行业的社会各界都能够理性地面对这些困难。而且我认为这可以让我们更加理性地实施自身转型，更加理性地适应这个市场变化，满足客户需求。所以我认为这对很多企业可能是灾难，但是对于像长安这样的企业更是机会。这个过程中，马太效应可能会变得越来越明显。这是我的一个看法。所以，还是原来我说过的一句话，就是这种竞争会让这个行业更加健康。

第二，长安在这个过程里面，我们**的动作就是实施第三次创新创业，为什么提到这三次创新创业呢？就是我们当前面临的这种环境和我们前两次创新创业不同的地方就在于，它必须要用创新的方法。从管理上，商业模式上，包括一系列产品创新上面来解决一系列的问题。所以我们从总纲里面、整个集团里面有这么几个品牌提升，这是我们**的一个板块，这个板块不仅仅是面对自主品牌，包括长安所合作的合资品牌，也面临整体品牌提升。

  第三，当今社会是一个资源整合的时代，也是一个竞合关系非常明显的时代。我们既是竞争伙伴又是合作伙伴。所以你看我们这一年为什么有这么多和竞争对手的合作，和跨界的合作，有关的报道，这个我就不细说了，我们在自主板块里面还有一系列的，包括海外市场的开拓，然后就是新营销模式的探索。长安就是在这一年多，我们实施第三次创业里面有一系列的动作。在自主品牌里面，我们最为明显的一个特征就是从原来单纯的追求销量的增长向高质量、经营质量方面转型。就是说我们认为未来效益是长安的生命力，同时在这个过程里面，我们认为要打造一个核心竞争力，那就是把效益打造为长安的核心竞争力，为什么？因为这个能力是在长安与相关品牌竞争，特别是和一些全球大品牌竞争，我们最能够发挥出来的，或者我们认为他们要解决的问题面对的困难比我们要多。

所以我们在长安发展当中又提出了狼性文化，其实狼性文化里面有一个最核心的内容，叫做五分之一的机制效益。当然我们还有四大转型，这我不就细说了。从当前来说采取了一系列的措施，可以看到产品在快速的转型。除了原来的传统产品外，我们向着新能源和智能化转型，可以看到我们的着力点是在这个上面。在传统领域里面实际上也在转型，今天亮相的CS85，就是我们转型里面**个跨度**的产品。不再是原来的三厢轿车、两厢乘用车、原来的SUV，而是跨界SUV，轿跑型SUV，后面陆续还会有新的产品。

  第二个是从经营产品向经营品牌的转型，这是我们长安，可以说包括我本人花的精力非常多的一个工作，我就不展开了，后面我想陆续都会向大家来展示。最显著的就是4月份张宝林董事长专门发布了长安汽车的四大品牌，除了四大品牌的区隔化以外，就是对长安乘用车这个领域的品牌提升。还有我们从经营产品向经营客户转型，这也是我们能够打造一个与别人竞争差异化的地方。

我们还有就是整个公司从一个传统汽车制造产业向一个智能出行科技公司转型。所以我们也在努力的探索智能化。刚才我说了，我们一系列的包括三个层面，我们这里的智能说的不仅仅是智能产品，智能产品是一个方面。第二是智能制造，第三是智能管理。长安在智能管理方面**是走在前列的。我们现在所有的办公都是在手机上进行，我们的效率提升了71%。我们可以快速地应对各种事务和解决处理相关用户反映的有关问题。包括我们数据驱动管理系统，这也**是在行业前列的，当然这些东西不能向外发布。出行方面，我们也是在努力探索，现在在**八大城市已经布局了近万台出行车辆在运营。其中**的一个动作就是T3，就是东风、一汽、长安大概会投入200亿构建一个投资公司，其中一个重要的板块就是出行。我们会打造中国又一个出行的重磅企业和产业。同样我们在科技领域也有一系列的投入。不久，你们会参加到我们今年长安的科技技术展。我相信大家也会看到我们的一系列科技成果。

媒体：朱总，有两个问题，**，刚才您介绍了我们第三次创新创业的转型，我们配合着第三次创业，一些内部机制，包括内部管理的调整上提高效率，我们的研究院也打破重新重列，包括内部的管理，包括一些新的鼓励机制调整，一些创新的行动。想让您谈一下，这方面我们做了一些什么？这是**个问题。第二个问题，在人事调整上，像谭总，包括四位不久前刚上任的副总裁都是70后，在鼓励年轻化的趋势上我们也看到了很多调整。包括内部的机制这一块。接下来还有一些我们也知道长安第三季度的报告显示整体上下滑了一些，我觉得肯定也是跟我们第三次创新创业，包括一些变革有关。我们如何平衡国家对我们的需求，包括我们自身改革节奏的把握呢？有没有好的想法。谢谢。

朱华荣：我可以把**和第二个问题合在一块讲，因为要面对这种复杂的局势，我们的内部机制和组织构架要进行一系列调整。有的已经进行了，有的还在进行当中，比如说领导班子的调整。顺便也跟大家做一个介绍，过去以为大家都是清楚的。今年的1月份长安汽车，从中国长安独立出来，由我们南方工业兵装集团直接管理，南方工业管两个大的板块，一个是中国长安，主要是专注零部件和销售。整车这块就从原来的中国长安里面剥离出来。也涉及到一系列用户需求和一系列引导和调整。

  到9月底这个调整基本上到位。我原来的好搭档周治平书记，调回中国长安升任总裁和党委书记了，就把这两个位置交到我手上了。大家知道这个任务太重了，所以就设了党委副书记王俊，还有常务副总袁明学，再加上我们执行副总裁，这么三个层级的一个新的班子。新的班子构建就像你观察的一样，年轻化。本来我们就不老，在整个集团里面我们班子不老。刚好遇到我们有的同志因为身体原因，还有其他的一些集团统筹安排，也有的同志，我们是规定55岁退出副总或者执行副总这个岗位，所以刚好有四位同志需要补充。我们通过**招聘全是70后，其实还有一个80后。

这是在企业大集团里面没有的。长安就是在人才上要加快年轻人的培养。因为整个南方工业是选拔制，从上级组织到员工评价，到竞聘，其实长安已经近十年了，至少我的印象里面，每次副总都是采取的竞聘方式，就是我这个总裁党委书记也说了不算。因为它是要通过若干的专业评委，我在里面也只是占一票，真是把能者选拔出来。内部就更多了，其他的一些措施，比如说我们对组织进一步进行了优化，**的就是研发组织。研发组织以客户为中心，以产品为主线，这一条线的改革是最为明显的。所以我们成立了产品一部、二部、三部，这些实际上都是做产出的。那么它做产出无外乎是依据市场客户的需求。而且我们采取了一系列机制，包括最近国务院在探索的利润分享机制，我们长安其实早就实施了。除了我们高管以外，我们所有的副总以下，根据公司当年的利润情况，完成的情况来分享相关的利益。这是一个。

  公司利润越多大家分享的越多，利润越小分享的越小，就是把公司的利益和个人的收入捆绑在一起，成长的机制，末位淘汰机制，末位淘汰这个就不能说了，因为说法是有问题的。我们实施的实际上是人岗匹配，每年会对中层领导干部和员工会按照10%的排序靠后的人进行重新岗位匹配。其实无论你做的多**，你排在后面的就是10%，都可能是要逼你进行淘汰，调整岗位，或者是回到普通的员工岗位。像今年我的印象里面大概就有70多位进行了调整。有的进入了培训中心，培训中心就是需要再培训才能再上岗，要通过培训之后才能上岗。我们还有跟投机制，什么叫跟投机制呢？就是作为这个产品总监，我开发这个产品，公司有一系列目标、销量和利润，包括进度。

比如说公司投10亿，你投10万、20万，如果**实施之后达到了，公司会加倍返还给你，20万就变成40万。如果达不到，对不起，你的20万就没了，所以这一系列机制都是为了适应这一系列的。三季度环比在持续的正增长，这个情况应该说就是和长安的一系列产品调整有关。今年我觉得大家特别要关注的，就是我们长安一系列产品结构的调整是巨大亮点，但是它带来的问题可能是产品的下降可能挺多的。但实际上我们是主动淘汰的，这几年淘汰的产品原来包括微车领域里面90万产能，现在只有几万的产量，这个是看谁跑得快。然后就是我们一些经济效益不好的产品被干掉了，大家知道，今年我们还收购了长安铃木，对于长安战略发展里面意义不大的一些板块。接下来长安还会有一系列的动作，很简单，就是当季能不能为长安获得利润，长远是不是长安的战略，其他的我们认为都是应该进行调整的。所以这一系列的动作都是在围绕这么一个方向进行。

  媒体：朱总您好，有两问题，**，刚才您讲到今年咱们第三次创新创业计划发布，4月份在北京车展的情景还历历在目，能否分享一下这个计划的进展情况，或者是推进情况。第二个问题是关于一个具体的产品，咱们展台上的CS85，这个产品对于咱们长安有怎样的一个意义？从产品本身来讲，我们对它有什么样的市场期待？

朱华荣：好，第三次创业的情况，其实我在刚才的讲话里面已经讲到了一些，应该是从几个层面来进行的，一个是品牌提升，这是我们核心的内容，这里面除了四大品牌，还包括高端品牌，欧尚品牌的独立运作，凯程品牌的一系列调整。还有两个核心内容，新能源产品和智能化产品。这些产品可以简单跟大家说一下，有的板块就是已经取得了非常好的效果，比如说像凯程这个领域，我的印象里面是同比增长50%，如果准确地说它应该排在第三位，把我们江铃集团排上的话应该是**位了。另外我们和PSA联合开发的平台推进，实际上是由长安主导开发的全新应用平台和车型都正在有序的推进当中。在明年也会陆续的投向全球市场，不仅仅是中国市场。新能源领域里面，今年1至10月大概销售了5.6万辆，今年我估计整个能够销7万多辆。尤其是我们最近新推出的一系列产品。

  刚才立军总还在上面跟我抱怨，说他现在没有车卖，供不应求。这里面有整个产业的电池等等这些问题，因为这是一个产业共享。实际上可以看到长安这些产品的竞争力是非常强的。这和我们其实近十来年持续在新能源领域的技术投入，包括一些产品深入的开发是有很大关系的，包括我们百公里大概只有4升，加一箱油可以到七八百公里。还有一个前不久发布了北斗天枢，这是我们一个重大计划。刚刚亮相的CS85，也是可以不用手不用脚。后续一系列措施里面还专门打造了组织构架保障，比如说我们成立智能化研究院，除了原来我们在硅谷研发中心，最近大家看到我们和腾讯构建的梧桐科技，包括华为等等这些伙伴在进行一系列战略合作。包括我们和宁德电子、比亚迪的一些战略合作，都是在推进新能源和智能化的一系列工作。当然，还有其他很多新营销模式上在推进，这个不能讲细了，我们留一点秘密。总之，我想把整个公司向智能出行科技公司的方向去进行深度的推进。

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